......... 續（二）
前後反省比照
 |
|
自一九九三年起，一群來自不同神恩祈禱會的兄弟姊妹合作辦了些活動，嘉諾撒修會的鍾慕蘭修女與耶穌會會士王敬弘神父的教導和推動功不可沒（參考資料 4）。雖然這些活動有些效果 -- 有些生命改變了，但真正有深度和長遠轉變的人卻不多。一九九九年我們進一步委身和合作，用了大半年時間討論我們走在一起究竟是為了甚麼－－遠景使命，以及細節如模式、會員制度等等。新酒要裝載在新皮囊裡，最後我們在千禧聖年的年初成立了「聖神內更新團體」，又名「更新團體」。
現在聖神更新團體的運作與以前的模式大為不同：
|
以 前
|
現 在
|
|
| 遠景使命 |
漂亮但不具體（如推動神恩復興運動）
使命流於只是作為指引，每兩個月宣讀一次 |
具體又清晰（如在主愛內成長的人日益增多、有層次地培育熾熱委身的基督徒）
遠景使命導向，以每個人都可以實際參與的方式滲入團體每個層面。 至少每個月、把握每個機會以創意方式重提遠景使命－－改變生命．活得精彩。 |
| 對象 |
沒有目標人物，包羅太廣
|
有焦點的目標人物（未認識耶穌或未委身教會內任何團體的人）
|
| 目標 |
重宗教經驗（聖神充滿、醫治、敬拜讚美）和福傳活動
|
「經驗、溫暖（友誼與小團體）、培育、事工、福傳」五項平衡
|
| 量度成長 |
對效果 -- 質與量的目標模糊，評估方法空泛：只是報告參予人數，或個別參加者的反應
著重活動，以為節目好而多就等同人會成長 |
對質與量認真而清晰地量度，以分層成熟和委身（101至401）的會員數目來檢查質與量的增長
著重成長的程序而非活動節目 |
| 委身會員制度 |
輕鬆關係，有心的就負起「核心幹事」的名義
鬆散而沒有問責制度 |
要求委身：為偉大的遠景和使命委身，由基本到不同層次的委身
會員制度：問責清晰。重視每個會員（部份遠景：每個成員不斷悔改更新） |
 |
|
地基決定建築物的大小及堅固度，你絕對無法建造超越地基所容許的範圍。教會團體也是一樣。鋪設根基的工作包括幫助團體每個成員切實明白團體存在的理由，以及團體所該做的。一份清楚定義的遠景使命具有非比尋常的力量。如果能短到讓每個人記在心裡，遠景和使命會帶給團體五個利益：建立士氣、減少挫折感、幫助專注、吸引人來合作、評估的標準。
如果團體沒有遠景，沒有普遍認同的清晰使命，便看不見自己繼續前進的目標何在，就祗會是一個主日拖過一個主日。格林多後書十三章5節說：「你們該考查考查自己，是否仍站在信德上，你們要考驗考驗自己！」一個教會團體如何評估本身？不是把自己的團體拿來跟別的團體比較，而是要問：「我們是否做到天主定意要我們做的？」以及「我們做得多好？」這兩個問題是評估教會團體最重要的問題。我們的遠景使命必須作為衡量團體的健康與增長的標準。
一個團體應該要有清晰的遠景使命來策劃、跟進、支持、評估一切。
人們喜歡加入一個知道往那裡去的團體。當團體清楚地傳達它的目的地時，人們便熱切要加入，因為每個人都在尋找人生的意義、目的與方向。你絕不會不先弄清楚目的地，就上巴士，因此，你也不能期待人們不知道團體的方向便貿然加入團體。
